Organisationale Resilienz als Teil des Risikomanagements

von Andreas von Oertzen

Risikomanagement und die Bedeutung von Gewohnheit

Restrisiko wird in der EN ISO 12100 als "das Risiko, das verbleibt, nachdem Schutzmaßnahmen getroffen wurden" definiert.

Auch wenn präventiv alle Risiken identifiziert und alle möglichen Maßnahmen zur Verminderung von deren Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite getroffen wurden, verbleiben Restrisiken.

Menschen und Organisationen erleben, dass sie sich unerwarteten krisenhaften Szenarien stellen müssen.

Zunehmende Komplexitäten und sich rasch verändernde Marktbedingungen machen bewährte Strategien und Verhaltensmuster unbrauchbar. Menschen und die Systeme geraten an ihre Grenzen.

In diesem Kontext können Gewohnheiten zu machtvollen Gegenspielern eines flexiblen Handelns werden. In schwierigen Situationen nimmt die Bedeutung dessen noch einmal zu.

Reagieren wir mechanisch, oder reagieren wir situativ angemessen, wenn es eng wird? Auf unbekanntem Territorium geben uns gewohnte Mittel ein Gefühl der Scheinsicherheit.

Um im Hier und Jetzt situativ entscheiden zu können, bedarf eines Gewahrseins der Gewohnheitsmuster in der Organisation. Andernfalls können Automatismen einem angebrachten Handeln zuwiderlaufen.

Wie begegnet man schwierigen Situationen bei Ihnen? Eine kurze Checkliste für einen Blick auf die eigene Organisation:

  1. Redet man bei uns sorgenvoll miteinander, so als wenn eine auswegslose Situation für eine lange Zeit Bestand hätte? Oder bewahren wir uns im Angesicht schwieriger Situationen eine wachsame und optimistische Haltung?

  2. Betreiben einzelne Mitarbeiter bei uns bereits heute Raubbau an Körper und Seele? Oder sehen und akzeptieren wir unsere Leistungsgrenzen, so dass Reserven für etwaige Krisen vorhanden sind?

  3. Sehen wir Probleme manchmal kommen, schauen aber ganz gerne eine Weile daran vorbei, bis es nicht mehr geht? Oder sind wir in unserer Haltung auf unerwartete Herausforderungen stets eingestellt?

  4. Ist die Entdeckung von Fehlern in unserer Kultur willkommen, auch wenn das zunächst unangenehm ist?

  5. Sorgen bei uns alle für sich selbst und nehmen regelmäßig kleine und größere Auszeiten für Reflexion und Bewusstheit?

Gewohnheitsmuster als Schwächung von Resilienz

Resilienz wird als das Vermögen definiert, Misserfolge, Rückschläge oder andere potentiell bedrohliche Situationen erfolgreich zu überwinden.

Es gilt, den organisationalen Zusammenhang zu sehen und gezielt jene Hebel zu bedienen, die die Resilienz des Gesamtsystems stärken. Gewohnheiten können als einer dieser Hebel gesehen werden.

Um unsere Gewohnheiten ins Visier nehmen zu können, ist es notwendig, sie erst einmal anzuerkennen. Anstelle einer harten Verurteilung der bemerkten Gewohnheit nehme ich sie nüchtern zur Kenntnis. Dabei schadet auch eine Portion Humor mitunter nicht.

Ein Beispiel aus dem Bereich des Konfliktmanagements: Sie werden vielleicht bestätigen, dass manche Eskalation im Konflikt weniger durch eine absichtsvolle Streitlust als vielmehr durch Gewohnheiten beim unbedachten Sprechen hervorgerufen wird.

Im Dialog kann ein aus unbedachter Gewohnheit ausgestoßener Nebensatz eine Beziehung vollständig ins Wanken bringen. Im geschäftlichen wie im privaten Kontext. Ohne es zu wollen, hat man die Krise reflexhaft eher verschlimmert.

Bekannte Konzepte der mediativen Kommunikation wie die Gewaltfreie Kommunikation von Marshall B. Rosenberg, die Phasen der Konflikteskalation von Friedrich Glasl oder das Harvard-Verhandlungskonzept von Fisher und Ury gehen auf dieses Phänomen ein.

Warum dieses Beispiel? Das Üben solcher Techniken in Workshops führt den Teilnehmern fast immer vor Augen, wie ungewohnt und damit anstrengend es sich zu Beginn anfühlen kann, althergebrachte Gewohnheitsmuster zu unterbrechen.

Das lässt sich auf andere Kontexte, in denen ein Individuum oder Team unter Druck reagieren muss, übertragen. In anderen Worten: Wenn wir nur halbbewusst anwesend sind, tun wir gewohnheitsmäßig Dinge, die wir mit Leichtigkeit als kontraproduktiv entlarven, wenn wir innerlich wach und reflektiert sind.

Vor und in der Krise lassen sich die Schlüsselfaktoren für Prävention, Früherkennung und wachsames Handeln systematisch bearbeiten. Der Resilienz-Navigator dient hierbei als roter Faden.

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